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    【论坛二】王志云:承接公共设施托管,为社区服务组织搭建平台

    作者:管理员 发布时间:2019-2-12 23:56:56 浏览次数:10

     

     

    王志云

    上海屋里厢社区服务中心总干事        大家中午好!       我来自上海屋里厢社区服务中心,非常荣幸能够有这样的机会得到主办方邀请,从上海来到西安,跟我们在座各位分享我们上海社区服务的一些感受和经验。       屋里厢其实是一个上海本土化的词汇,意思就是“家”,我不知道西安话“家”是怎么说的,这是特别具亲和力的名称,实际上也为我们屋里厢社区开展工作和服务提供了很多先期的便利途径。我想先说一下我们怎么会去做公共服务社区和走访工作的?屋里厢是07年底得到上海市最大的一个市民中心,“三林世博家园市民中心”招投标的中标后开始做的。实际上屋里厢起源于上海NPI公益组织孵化器,实际上我们当时是NPI的一个项目。作为NPI的一个项目怎么会去做社区呢?事实上我们会发现,我们服务的公益组织落地在社区经常会碰到很多困难,我相信落地社区难的问题到现在也没有得到有效解决,那么由于这几个困难,首先社会组织进入社区的渠道非常单一,我们只能是通过跟街道办事处或政府相关主管部门做沟通。       沟通成本的昂贵,大家也很好理解。一方面首先要认识人,要能找到说话算话,还要特别的清晰去展示你在社区做的什么,鉴于这种信任的建立是非常漫长的;那么再一个原因就是服务能力不足,我相信现在我们在座的很多社会服务机构同仁,可能实事求是的评价自己,也会发现这个问题。那么有了这样一些问题后,我们就来设想,是不是有可能通过一种途径帮助大家去打开这个社区的一扇门,这是我们面临问题的挑战。       当然很明显我们为什么会得到那些招投标的机会,在上海有大量的这种需求,目前上海实际上有18个区县,在这些区县当中有230多个公共服务设施,可能在将来的这一年中还会有更多。那么这些公共服务设施名字叫什么,有的叫市民中心,有的叫社区服务中心,那么将来有3+X新的生活服务中心。这些公共服务设施之前运营全部是由政府做,也就是街道办事处的工作人员来做,普遍大家会感觉那个空间非常好,基本上来讲都有一千平方米以上。但是人气非常不足,或者服务项目很难让社区感受到光彩。所以整体运营效率比较低。       有一些街道开始想我怎么能让我硬件设施变的充满活力,他们当时遇到一个问题,所以在这样的一个背景条件下,有了我们这样一个项目。跟大家简单呈现四个方面的分享:       屋里厢是谁我们现在基本上对外会说我们是一个公共设施的专业托管机构,事实上这种说法还有两个问题。第一个问题是提供直接服务的社会服务机构,这是我们面临的一个问题,最早我们进入社区时是想解决一些社会服务机构进社区难的问题,我们的设想是我们做什么的,我们不是做TCL这种生产电器商的。举个例子我们是国美电器,我们就是开大超市的,有很多产品可以在这个平台上去做。但是后来发现我们面临很多的挑战和问题,这里讲两点:一个是07年我们进入到这个领域时,上海在全国算是发展不错的地区,我们也很难在每一个服务人群项目上找到特别符合社会需要的提供者也就是说很难找到合作伙伴;第二点是我们自己作为一个社区服务的平台机构,必须自己去了解一线服务到底怎么做的?这两个内外压力使得我们有一些直接的服务项目自己去做,冲到最前面。我们感觉内部好像精神分裂状,因为之间不停的在强调,我们不是一线服务机构,我们是做平台的。但同时我们也正在面对质问,比方说我们有一个专门针对老年人的老年项目,大家会问我到底是发展一线专业社工能力,还是发展平台的整合能力,所以这是我们的第一个问题。       第二个问题是社区发展的咨询支持机构。我们做到2011年时,开始形成自己的第一套模式,现在有一个模式就是梦幻五步法,我们有时在考这套模式虑怎么能在全市200多个服务空间上都能体现,让大家把公共服务设施有效运行起来,所以光靠我们一家托管中心不现实,而且我们也不想做一个大而全的机构。所以我们就会特别的去注意这种机构,也就是说如果有一个街道说把我的服务设施做一个托管,我们会告诉他怎么做,并建议最好能够找到一个团队,然后我们提供技术支持。所以这是两个问题。但不管怎么样,目前屋里厢一定还是一个公共设施专业托管机构。         刚看到陕西省一个现象,绝大多数社会组织的全职员工大概是十人左右,我们现在这个机构有团队成员28人,平均年龄是30岁。人员来源非常多元化,来自企业占17%,我本人来自企业,以前在企业做供应链管理的。从这个行业当中来的是44%,我们还有大量40%的同事是应届毕业本科或研究生。这样一个多元化的团队给我们工作带来非常好的氛围。从2007年开始做第一家招投标工作进入这个领域,目前为止上海一共是6个托管中心。我们在2008年到2010年整整两年时间当中基本上就只做PPI,2010年后开始做控制发展,我们觉得做业务拓展必须要有两样东西,首先是要有模式,其次是要有团队。我们的托管面积从700到6000多平方不等,迄今为止我们没有哪两个中心完全一样,无论是功能定位还是整个服务特色,我们是有意识找一些特别有特点的公司来做。这样子能够确保我们的模式是可以在较大范围内去做复制和推广的。   屋里厢的工作     从2008年5月份开始,已经提供将近200万人次的服务。我现在将六个中心的一些特点和服务特色做一个总结,每一个中心可能特点不一样,比如“世博家园”是综合性的成人群,睦邻中心实际上是做一个多元化的一个睦邻活动开展平台,这里面有两个项目可能跟基层社区联系紧。第一个是睦邻顾问委员会,它是一个居民自治平台,大家会觉得我们就是一个公民自治机构,为什么还要再有这样一个平台,因为现在上海居委会面临大量的政府工作,非常繁忙,所以很多情况下忙于去应对一些行政事务工作,恰恰在怎样搭建居民沟通平台,怎样发挥上传下达作用,怎样发动居民参与社区自治建设的能力和热情等方面是不行的。所以我们去了后就在睦邻中心建立一个委员会,邀请居委会干部和社区居民一起商讨社区问题。睦邻委员会一开始,居民根本不愿意参加,我们去请都不来,现在踊跃来参加,以至于我们现在不得不去从选举中决定哪一些居民可以成为这个睦邻委员会当中的成员,其实居委会在这个平台上也会发现很多工作变的非常容易和简单了。       第二个做基层党建。第一次社区基层党建工作交由一个并不完全是由中共党员组成的社会组织团队来做,这是我们睦邻中心。同时还有基层社会组织和社区服务项目的培育,比如建立残疾人生活服务中心,所有的残疾人,包括生存障碍、智力障碍和肢体障碍。在这一点上跟慈善超市结合在一起,某种意义上是活化了慈善超市的一些功能。 还有社会组织服务中心等。   屋里厢的模式     我们经过大概两到三年的时间设计出来一个所谓的五步法,就是一个公共服务设施怎么样去做,怎么去运营,能达成公共服务设施的项目最大化,每个步骤后面实际上都有非常细节的SOP,就是比较标准的操作流程和制式文件。从社区驱动开始,需求调研,项目规划,引入合作伙伴, 运营管理。引入合作伙伴这一块特别关键,因为我们始终秉持我们的平台,不是说政府把这个公共服务设施让出来以后就让我们一家组织在里面,实际上我们邀请很多组织大家一起来做。大家可以看到目前我们五彩缤纷的logo,都是在屋里厢社区服务平台上面展开实际服务项目合作的一些社会组织。到目前为止有25家,这25家大概花了三年时间,2008年的时候只有两个合作伙伴。通过这样一种方式验证我们当时的设计价值,确确实实需要通过这样一个平台,为社区社会组织提供服务,这些组织有一线专业的服务能力,有创新,能够快速进入社区。   思考     前段时间上海有一个“公益组织伙伴日”,我们非常倡导合作、构建伙伴关系的理念,在社区当中我们也是可以看到这样一个平台提供可能性,政府、企业和社会服务机构各自要形成各自的优势,首先要有主体的意识,就是知道我们是谁,然后我们做什么,我们之间怎么样去合作,对于政府来讲,我们特别强调要有一个独立的主体意识。       目前屋里厢平台下的收入来源大部分来自于政府购买服务,大概60%左右。但是,是不是因为政府给了我们很多钱,我们就变成政府的发声器和传声筒呢?我认为不是的,恰恰是因为我们有专业能力的,所以我们有独立的可能性,跟政府肩并肩手牵手,大家在一起做一些社区的推动工作。我觉得这一点特别重要,不能因为政府给了你钱,你就变成政府一个下属机构,如果这样的话,事实上你就失去了政府跟你合作的价值,政府早晚有一天也觉得不需要跟你在一起。那么企业这一块,我觉得屋里厢也是比较坚持的,现在屋里厢平台上有好多企业合作伙伴,这样的好处首先是资源多元化,我们不能完全依靠政府投入,虽然他们占了我们绝大部分,但我们毕竟还是需要实现社会资源的多元化。       另外一方面,实际上跟企业合作时,可以给很多团队专业能力提升的可能性,就是大家去学习下企业的运作效率是怎么出来?从社会服务机构这方面讲,我觉得大家特别需要有一个共享平台,或者共同寻找这样的意识,最终通过优势互补,来共建这样的平台。     (根据录音整理,未经本人审核)

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