2012年，高小贤在妇源汇第二届理事会第一次会议上，《关于2012年工作报告和未来三年发展设想的讨论》中提出机构“瘦身“与”放飞“的战略构想，理事会对此进行了深入探讨，最终一致通过。

按照她的组织结构创新设想，妇源汇开始了“放弃航母梦，组建联合舰队；激活子单元活力，形成规模优势"子单元可以共享品牌与资源，但需要独立运作。自此，公益社会组织发展促进中心、县域分支机构独立注册。在这样的战略背景下，仍然由高小贤担任机构负责人，同时管理多家机构显然不现实，机构新老交接问题开始凸显。

与此同时，汶川地震救助及灾后重建项目数量激增，让交接班问题更加迫切。妇源汇自2008年至2013年初，执行抗震救灾与灾后重建相关项目20个，项目经费总额约1537万元人民币，直接受益人数6.6万人。项目量激增，让高小贤倍感压力，身体出现状况，更加坚定了她完成机构交接班的想法。在2013年新年致辞中的行动计划部分，明确提出希望在2014年退休。

高小贤寻找接班人的几次尝试都没有成功，“有的换掉了，有的去了基金会。”2013年高小贤邀请张俊列席机构会议，会上她做了对机构现状与未来发展的发言，并向张俊正式发出邀请，希望张俊能接班机构的管理工作。这与张俊的想法一拍即合。

张俊当时在一家国际机构工作，与妇源汇有过项目合作经验，在儿童保护技术上面也有一定的交流。同时他也在高校教授儿童社会工作、儿童心理健康等课程。张俊一直记得自己2006年申请福特奖学金赴亚洲理工学院学习区域与农村发展规划的时候，对福特基金会以及自己的承诺：“学完回来之后做一家本土的NGO。”妇源汇的工作机会正好让他得以践行承诺，2014年1月，张俊正式到机构任职。

妇源汇对制度规范建设的重视由来已久。早在2010年，就提出要完善项目管理制度，建立工作计划和考核指标制度；2013年战略规划提出管理创新要细化流程，包括项目申请流程、合同签署流程、采购流程、请假审批流程，创造奖励优秀的文化与机制、“舰队”与“舰艇”的关系与规则等等；2014年建立绩效考评制度，启用薪酬管理制度。这一系列制度规范，为妇源汇交接班提供了重要保障。

张俊认为妇源汇的各种制度是机构非常宝贵的财富。有了这些制度，组织与人事的变动，都多了一层保障。“我觉得就是因为有了这些制度的保障，没有让机构乱，人再怎么换，规则还在，大家还是按照规则来做。”

除了制度基础，理事会的支持也至关重要。妇源汇自成立以来，每年都召开理事会对机构重大事项进行讨论与决策。理事会的决议也将是新一年工作的方向指引。

高小贤提出的“联合舰队”设想，既保持独立运营又互相分担运营成本，并且在2013年尝试内部基金管理运作，建立独立注册机构之间的关系与规则。这一战略在经理事会充分讨论与共识后，形成了明确的行动计划。在张俊成为主任后，既有一套相对清晰的合作关系框架，又可以在理事会层面得到重大事项与发展方向的指导与建议。

图：妇源汇组织架构

伴随着组织分拆带来的资源摊薄、人才流失以及灾后重建项目关停后带来的项目减少，成为张俊担任机构主任后面临的三大挑战。

首先，原有的资源需要分拆到独立的机构。“涉及到分资源，区域资源本来就相对较少，你要去分资源，分工作领域，资源就这么多，有很多东西是有同质性的。”

其次，因为组织分拆带来的人员流失。“有些员工觉得找不到自己的位置了，就离职了。”

最后，2014年随着汶川地震灾后重建项目的陆续关停。国外机构撤出与境外资金管理增强等等多种因素导致妇源汇项目数量减少。

为了应对上述机构难题，张俊的应对方法是：提升员工专业性。他坚定地相信“机构能不能有自己独特的技术，是和其他机构区别的立身之本。” 

“要把优秀员工留住，不能大工当小工用。要想留住核心骨干员工，首先要加强员工能力建设，让他们具备项目设计中的一些核心技术，如儿童保护的方法、儿童参与的技术、妇女发展的社区参与式工作方法，甚至一些项目监测与评估的技术。”张俊认为。

自2014年起，妇源汇开展了一系列培训，如“社会工作方法培训”、“项目设计与管理培训”等，在员工能力建设方面加大投入，把机构沉淀下来的核心技术，赋能给机构员工。

图：妇源汇项目研讨会现场

员工技术水平提升，最终也能提升项目质量与影响力，进而获得基金会的认可，打破项目数量减少的困境。在张俊看来，“有了专业性，就可以把社会问题转化成项目，把项目的专业性和质量体现出来，做成品牌，就可以找到更多资源。”

作为妇源汇的主任，张俊关于专业技术的思考，“我们的定位是中游平台型组织，最重要的就是要清楚服务对象的问题和需求，以及我们的解决方案。上面对接基金会，下面支持市县机构，我们做项目的目的是为了生成核心技术，要做那个“药方”。基金会愿意支持，那就在我们平台上把药方做出来，我们把药方交给更多的伙伴，他们自己去找项目，“抓药”就行了。”

目前妇源汇在省妇联指导下，与某区妇女儿童社会组织发展中心一起，合作运营省女性社会组织孵化园；在省民政厅儿童服务处支持下，运营省未成年保护服务基地。张俊认为机构之所以被委以重任，是因为妇源汇有一支具备妇女发展与儿童保护发展技术的核心人才队伍。“年轻管理梯队”的形成与不断成长，是关系到机构可持续发展的关键所在。

（1）管理人才的成长路径

机构管理人才成长路径是非常清晰的。项目官员-项目经理-项目统筹-项目总监-主任，先从管一个项目开始，到管理一个部门，再到管理机构，最后就是“管理”行业，要引领你所关注的议题领域。在这样的路径下，每一级的跨越都不是一个让人舒适的过程，需要给员工留足成长的空间，不能急躁。

（2）从管事到管人，有意识地突破舒适区

张俊认为，从管事到管人是一个跨越。管理项目，机构有一系列的制度和流程，按照程序操作一般不会走偏。管理员工就需要年轻人有主动的意识。除了员工主动思考与尝试，张俊也会有意识地鼓励机构中层管理人员勇于承担机构管理责任。“今年4月，我出差时就授权给机构中层，他们仍然能管理的挺好。”

（3）尽量赋权，允许试错

“做不好还做不坏嘛”这是张俊常常对机构里的中层干部讲这句话。他觉得充分赋权给他们，信任他们，让他们去试错，只要努力去做，也不会坏到哪去。这一方面是因为他相信只要是有热情、有责任心做事结果不会太差，另一方面也是因为他对机构理事会治理的信任。“ 机构还有理事会发挥作用，不管主任换成谁，方向、策略层面理事会可以保证路线不偏。”

张俊也有意识让机构中层管理者，参与一年两次的理事会。“我在开理事会的时候，就尽量鼓励年轻人也参与，因为理事会不管在愿景使命、机构章程还是在大的一些项目选择上，都会给年轻人提出一些建议。”

（4）协助中层管理者拓宽工作网络

张俊还会鼓励中层员工扩大工作网络，在日常合作方拜访中会有意识地带上中层，也会鼓励中层对外参会。让中层在外联工作中拓展自己的视野，变换思考问题的视角，逐渐成长起来。

图：妇源汇团队成员合影

在张俊担任主任之前，机构一直以社区妇女发展为服务重心，儿童项目也有，但不作为重点。张俊主任对儿童发展的技术较为熟悉，机构儿童发展部发展非常迅速，目前在筹资规模上超过了社区发展部。妇女与社区发展、儿童保护与发展已经成为机构发展的两大关键业务领域。

2017年3月妇源汇第二届理事会第四次会议和第三届理事会第一次会议召开。理事会听取了妇源汇主任张俊三年述职报告，全票通过张俊连任机构主任的决定。理事们认为，机构在张俊主任带领下，经三年努力，实现了顺利过渡，业务规模逐渐扩大，团队稳定发展，核心能力逐渐提升。

妇源汇主任交接班有哪些成功经验？可以从三个方面加以总结：

妇源汇继承了较好的制度基础，在独立运营的过程中逐步调整优化，目前在无论是在机构管理、员工管理、项目管理以及治理层面都有相应的制度依托。具体包括项目管理制度、财务管理制度、固定资产管理制度、保值增值投资管理办法、绩效管理制度、薪酬管理制度、理事会制度、监事制度等等。随着外部政策环境的变化，新一代公益人职业诉求的变化，机构的制度调整与优化也在同步进行之中。管理制度如同“压舱石”，使得妇源汇稳稳度过组织架构与人事调整的变化期。

专业技术是妇源汇的核心竞争力。通过将机构积累的核心技术赋能给员工，让核心技术在机构内部不断传承发展，使得妇源汇能够更加有效的回应服务对象的需求痛点，赢得资助方的信赖。这既是机构顺利实现新老交替的法宝，也是组织未来可持续发展的关键。

妇源汇管理者充分赋权年轻人，允许试错，激发调动中层管理人才尝试部门管理创新与机构运营管理；利用工作中与外部合作的机构，协助中层管理人才拓展工作网络；参与行业会议拓展管理团队视野等等方式使得机构管理梯队逐渐成长起来。

以上内容转自“NGO”观察  

原创： CDB / 墨德瑞特